Hasta hace poco cuando visitaba a las empresas les hablaba de lo que podían ganar si se decidían a innovar.
El retorno a la inversión es algo que todo el mundo entiende y que a los accionistas y directivos siempre les preocupa. Y con razón. Si no es rentable, mejor que no lo hagas.
Ya sé que puedes estar pensando que hay varias formas de rentabilidad, y estoy de acuerdo contigo, pero de alguna manera esas otras formas de rentabilidad al final tienen que impactar en el negocio.
Vamos que si inviertes en algo, por ejemplo en formación, tiene que haber un retorno. Si después de formarles, la relación entre mandos intermedios y sus colaboradores sigue igual que antes, no mejora el servicio al cliente, y esto a su vez no se traduce en más beneficios, la justificación de la inversión estará en entredicho.
Y te lo digo yo que durante mis años como directivo invertía una media de 80 horas por persona año, para desmayo de alguno de mis jefes en nuestra central. Pero al final crecíamos a ritmos del 20% anual y, aunque no sabía justificar la conexión exacta, estaba claro que la formación algo tenía que ver.
Pero no quiero hablarte hoy de la formación. Ni de cómo justificarla. No. Hoy quiero sacar a la luz algo mucho más importante:
La rentabilidad del “equipo de dirección”.
¿Cuánto dinero se está derrochando en la organización cada mes porque tienes un equipo de dirección fragmentado? ¿Por no ser un equipo cohesionado?. Y como consecuencia la plantilla funciona en una cultura de miedo en la que la confianza es una utopía.
O más ácido aún, ¿cuánto le cuesta a la organización cada mes tener un “equipo de directores” en lugar de un equipo de dirección?. Y que la empresa sea en realidad la suma de varios reinos de taifas donde las sinergias entre departamentos no pueden producirse ni por asomo.
O peor todavía, ¿cuánto le cuesta cada mes a la organización que su cúpula sea tan sólo un “comité de dirección”, donde la palabra “equipo” ni siquiera tiene cabida?. Y sin embargo se le pida a la gente que trabaje unida, con entusiasmo y demuestre “engagement”.
¿Cuántos budgets anuales tienen este coste en cuenta?
¿No te parece una hipocresía?. ¡Tantas horas y días preparando el presupuesto y uno de los costes más altos ni se computa!
Sin embargo, esto ocurre a diestro y siniestro en las empresas, pero nadie se atreve a señalar al elefante en la sala. Es uno de los tabús corporativos más dolorosos.
En mi experiencia esto se debe sobre todo a que implica gestionar emociones, egos, inercias históricas, estructuras de poder, etc.
No señalar al elefante es lo que está provocando los recortes de gastos, los despidos masivos y las grandes ineficiencias, que impiden que la empresa saque su mejor versión y se ponga al día para poder atender a su mercado como éste se merece.
Y esto ocurre no porque los directivos sean malas personas. No.
Y no estoy siendo condescendiente. Yo también “cometí algunos de esos pecados” en el pasado, y sé que no tuve mala intención.
El problema es que la mayoría de directivos entran en culturas heredadas en la que había un estilo de auto-liderazgo basado en “el trabajador tiene que hacer lo que se le diga”.
“No pienses que para eso ya estoy yo”. Era, y es, la cultura del “ordeno y mando”.
Y como la cultura es invisible, rápidamente te contagias.
Lo malo es que con ese contexto cualquiera te dice que te has contagiado, y que tu forma de jefear está minando la moral de la gente, generando miedo, y eliminando cualquier posibilidad de sentir entusiasmo.
Pero eso no es excusa. Ahora que ya lo sabes, tienes la oportunidad – sino la responsabilidad – de cambiarlo.
Lo curioso es que puedes estar leyendo esto pensando que a ti esto no te pasa. ¿No? Esto le pasa sólo a los demás.
Pero cuando en tu “equipo” hay problemas que no consigues airear abiertamente en las reuniones, “porque es delicado”, estaréis mostrando el comportamiento que yo llamo “el síndrome del traje nuevo del emperador”. Entre vosotros os decís “que os queda bien porque si no os vais a llevar un chasco, y tal vez a alguien le corten la cabeza”. Y si eso pasa en la dirección, ¿qué os dirán “los de abajo”?. Que os queda, mejor que mejor.
Pero esta forma de trabajar ya no funciona. Y si no mira tus resultados como empresa.
Si perteneces o lideras una organización este mensaje pretende ser una nota de alarma para que decidas si tiene sentido seguir así. No es muy coherente pedir a la gente que trabaje en equipo cuando el supuesto equipo de dirección no hace lo que dice. Cuando eres incoherente poca gente te lo recuerda.
Bueno sí, te lo recuerda tu pareja, tus hijos, y los amigos que te quieren de verdad. Pero muy pocas veces te lo dirá alguien que trabaje contigo, y menos en un nivel jerárquico inferior al tuyo. Pagar la hipoteca a final de mes es más importante que convertirse en el héroe por un día.
Entonces, ¿cuánto le cuesta a tu empresa tener un equipo de dirección fragmentado donde los malos rollos, la falta de alineamiento real, los reinos de taifas y los egos se traducen en una cultura de miedo, de control? ¿Un 15% de los beneficios, un 30%, un 20%? Estoy seguro de que tú intuyes la respuesta.
¿Y cuál es la solución?
Pues claramente conseguir desarrollar un equipo de dirección cohesionado que sea el modelo de lo que quieres ver en los equipos que dependen del de dirección. Tener una cultura donde la confianza sea el valor dominante. Ver como esa cultura se traduce en una plantilla que tiene verdadero sentido de pertenencia. En la que la jerarquía no tiene que sacar los galones. Donde lo que cuenta es el talento convertido en resultados que satisfacen a los clientes internos y los clientes externos. ¡Y si encima da gusto ir a trabajar cada día, pues ya la leche!.
Y no, no es una utopía. Ya hay empresas, donde de verdad se creen que “primero se es miembro del equipo de dirección, y luego director de tu área”.
Para conseguir que eso empiece a ocurrir necesitas aprender a auto-liderarte de tal forma que tú como líder seas el cartel con piernas que muestra lo que quieres que ocurra. Donde los contratos que estableces con tu gente son “aunque me cueste aceptarlo, está bien decir lo que piensas siempre que sea desde el “win/win” y aporte valor a la organización. Y yo haré lo mismo desde ese respeto mutuo”.
Para hacerlo eso necesitas practicar la actitud “win/win”. Que te salga por los poros.
NOTA: Si has leído hasta aquí y no estás en un equipo de dirección, que sepas que lo anterior te aplica igualmente.
Tú eres tu propia empresa. Elena, S.A., Juan S.A., Alfredo S.A.
Está claro que el miedo podrá bloquear en muchas ocasiones la posibilidad de darle feedback a tu jefe. Pero, cada día que pasa no sólo tienes que pagar la hipoteca, el colegio de los niños, o el coche.
Cada día de tu vida te mereces ofrecer el mejor servicio posible a tu cliente interno, la empresa y, por supuesto, tus colegas. Si no tu valor percibido no subirá. Y no es ya que te paguen más. Es que igual no eres tan valios@ para la compañía.
En la empresa todos deben aportar valor. Unos, creando la estrategia, liderando las relaciones con sus equipos y escuchando cómo mejorar.
Otros implementando la estrategia (que deben entender), liderando las relaciones con sus líderes, colaboradores y colegas, y escuchando cómo mejorar.
¿No piensas que sería mejor si re-contratarás con tu jefe la relación que tienes y así te aseguras de que no estás en un proyecto que tiene más posibilidades de fracasar que de triunfar?.
Si quieres seguir en esa organización y ayudar a que no haya más ERE’s, ¿no sería mejor darle al equipo de dirección la información que les falta?.
Si estuvieras en su pellejo te darías cuenta de la miopía táctica – y como consecuencia estratégica – con la que actúan por falta de ese feedback.
Fin de la nota.
Confío en que ocupes el puesto que ocupes, te plantees qué puedes hacer para dejar de mantener la cultura de miedo en la que los elefantes siguen campando a sus anchas, y los clientes se marchan a otros territorios donde la confianza se sienten en el trato.
Sin duda, en “Hacia un nuevo paradigma” encontrarás muchas pistas.
“¡Atrévete a cambiar!”
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